Comment Xiaomi est devenu un acteur majeur de l’Internet des objets

Lorsque Xiaomi a fait son entrée sur le marché très concurrentiel des smartphones en 2010, elle l’a fait sans même proposer un véritable téléphone. L’entreprise ne proposait qu’un système d’exploitation (OS) gratuit basé sur Android.

Pourtant, en sept ans, Xiaomi est devenu l’un des plus grands fabricants de smartphones au monde, atteignant 15 milliards de dollars de revenus. En accélérant son taux de croissance, Xiaomi s’est transformée en la plus grande entreprise mondiale d’IoT (Internet of Things) grand public :

  • avec un chiffre d’affaires dépassant 40 milliards de dollars
  • plus de 210 millions de dispositifs IoT (hors smartphones et ordinateurs portables)
  • vendus dans plus de 90 pays

Comment Xiaomi a-t-elle pu connaître une croissance aussi explosive et quelles leçons les autres entreprises peuvent-elles tirer de son ascension ?


Le secret de la croissance de Xiaomi réside dans ce que nous appelons la « coalescence stratégique »

Le mot « coalescence » vient des mots latins co (« ensemble ») et alescere (« croître »)

La coalescence stratégique désigne un processus par lequel une entreprise :

  • établit un lien étroit avec les parties prenantes du côté de l’offre et de la demande
  • apporte des avantages tangibles à tous
  • et déclenche une croissance exponentielle du marché

Commençons par comprendre les principaux aspects de la coalescence stratégique chez Xiaomi.

Coalescence avec les consommateurs

Xiaomi a pénétré son premier marché (la Chine) en offrant gratuitement un système d’exploitation pour smartphone, appelé MIUI. À l’époque, plusieurs acteurs nationaux (Huawei, Lenovo) et internationaux (par exemple, Apple, Samsung) se disputaient chaque niveau du marché, de l’économique au haut de gamme.

La plupart des fabricants chinois se sont contentés d’installer la version chinoise d’Android sur leurs smartphones, avec peu de personnalisation.

Au lieu de se lancer dans une concurrence frontale, Xiaomi a courtisé les utilisateurs de smartphones férus de technologie en leur offrant des logiciels gratuits et en créant une véritable communauté internet pour s’engager avec eux et comprendre les fonctions qu’ils recherchent et celles qu’ils n’aiment pas. Ce segment de consommateurs a apprécié cette attention sans précédent de la part d’une entreprise technologique et a été très motivé pour interagir et faire des suggestions.

Xiaomi a publié une nouvelle version du système d’exploitation à télécharger tous les vendredis après-midi

Pendant ce temps, ses consommateurs férus de technologie rentraient chez eux pour le week-end.

Ses ingénieurs ont suivi les suggestions des utilisateurs dès qu’ils les ont reçues, et ont souvent correspondu avec eux pour résoudre les problèmes ensemble.

Ce processus de co-développement a permis de renforcer la notoriété et l’image de marque de Xiaomi et de préparer un segment de consommateurs potentiels à l’arrivée des téléphones Xiaomi, sans dépenser d’argent dans la publicité traditionnelle.

Lorsqu’elle a lancé son premier téléphone en août 2011, Xiaomi s’est positionnée comme offrant « une technologie de qualité à un prix abordable ». Elle a vendu directement aux consommateurs, par le biais de son propre site web, avec une marge inférieure à 5 % (la marge la plus mince du secteur).

Grâce à son engagement direct auprès des consommateurs avertis, Xiaomi a pu éliminer tous les intermédiaires : les nombreux niveaux de grossistes et de détaillants nationaux, régionaux et locaux, qui pratiquaient tous une majoration.

Xiaomi et son approche directe du consommateur

Son approche directe du consommateur a créé un avantage significatif en termes de coûts. Le rapport fonctionnalités/prix du téléphone était bien plus favorable que tout autre produit sur le marché, et cet avantage a augmenté la vitesse à laquelle Xiaomi pouvait atteindre ses consommateurs.

Ecosystème Xiaomi (internet des objets)

Les consommateurs cibles ont répondu : La demande a dépassé la production au point que l’entreprise ne pouvait ouvrir son site de commerce électronique qu’un jour par semaine et que les stocks étaient parfois épuisés en quelques minutes. Les ruptures de stock constantes et instantanées ont provoqué des tempêtes sur les réseaux sociaux, propageant la marque auprès d’un public toujours plus large, stimulant ainsi la demande.

Regrouper les opérations autour de la proposition

Après avoir pris pied dans le segment des grandes villes qui sont à la fois férues de technologie et soucieuses du rapport qualité-prix, Xiaomi a commencé à s’étendre à d’autres segments :

  • les consommateurs qui sont moins férus de technologie
  • ceux qui résident dans des villes plus petites

Nombre de ces consommateurs préfèrent une expérience d’achat hors ligne, souhaitant discuter de leurs besoins avec un membre du personnel ou obtenir une démonstration.

Pour servir ces nouveaux clients, Xiaomi a construit une infrastructure de vente au détail hors ligne, en installant des centaines de magasins dans les grandes métropoles et les petites villes.

Contrairement aux autres fabricants de smartphones, qui ont installé leurs magasins dans la « rue des télécommunications » (une zone dédiée aux magasins de télécommunications), Xiaomi a installé ses magasins dans des endroits très fréquentés, comme les centres commerciaux, où ses nouveaux consommateurs cibles étaient susceptibles de faire des achats.

Il est important de noter que Xiaomi a choisi des centres commerciaux où les magasins piliers existants « de grande valeur à un prix raisonnable » pouvaient contribuer à renforcer son propre positionnement.

Xiaomi a également commencé à proposer différentes sous-marques

  • Redmi, une gamme de produits économiques
  • Mi MIX, pour les amateurs de technologie plus avancée

Le but était de veiller constamment à ce que le rapport fonctionnalités/prix de chaque nouveau téléphone soit plus attrayant que celui des produits concurrents.

En résumé, au cours de sa phase initiale, Xiaomi s’est concentré sur la constitution rapide d’une large base de consommateurs de smartphones dans des segments de consommateurs à la recherche de valeur, ainsi que sur une infrastructure de distribution appropriée, en ligne et hors ligne, en respectant toujours la faible marge promise sur le matériel.

Cela lui a permis d’atteindre des volumes massifs. Xiaomi a augmenté la part du portefeuille de cette base de clients énorme et croissante, avec des services post-achat à marge plus élevée (commissions sur les achats de musique, de vidéos ou de jeux), afin d’atteindre la rentabilité.

Cela a jeté les bases des efforts ultérieurs de Xiaomi dans le domaine de l’IdO.

A noter :

Certaines applications, installées dans un téléphone, permettent d’espionner toutes les conversations et localisations.

Tirer parti des synergies coalescentes

L’expansion de Xiaomi dans la sphère de l’IdO a été favorisée par quatre synergies convergentes.

La synergie de l’IdO à domicile

Xiaomi a exploité ses smartphones comme une « télécommande universelle » et a commencé à lancer des produits qui pouvaient être reliés à ses téléphones et contrôlés par eux :

  • téléviseurs
  • climatiseurs
  • purificateurs d’air
  • lampes intelligentes, etc.

En plus de développer ses propres produits, Xiaomi a recherché des partenaires qui pourraient l’aider à élargir rapidement la gamme de ses offres IoT. Les produits des partenaires ont été facilement intégrés au système domestique de Xiaomi car ils étaient construits sur son protocole IoT.

Cela signifie qu’une fois que les consommateurs ont acquis leur premier produit Xiaomi IoT, ils étaient plus susceptibles de rechercher d’autres produits de Xiaomi. En d’autres termes, il est devenu progressivement plus difficile pour les concurrents d’attirer les clients dans une catégorie IoT.

Synergie entre design et esthétique

Pour renforcer encore le lien entre Xiaomi et ses clients, l’entreprise a veillé à ce que tous les produits IoT de la marque Xiaomi, y compris ceux fabriqués par les partenaires de l’écosystème, présentent une esthétique similaire.

Internet des objets Xiaomi

Ainsi, si un consommateur achetait un autre produit Xiaomi, celui-ci serait plus conforme, d’un point de vue esthétique, aux produits Xiaomi qu’il possédait déjà, créant ainsi une synergie par la congruence du design et la gestalt visuelle.

Synergie du portefeuille de produits

L’un des principaux défis associés à la distribution hors ligne est le coût élevé et sans cesse croissant du pied carré, en particulier dans les emplacements de premier choix.

Les produits autres que les smartphones (y compris ceux des entreprises partenaires) pourraient dégager des marges beaucoup plus élevées que les smartphones, ce qui rendrait l’ouverture et l’exploitation de magasins hors ligne plus viables financièrement.

En outre, la vente d’une variété de produits dans les magasins a attiré des consommateurs qui ne recherchaient pas spécifiquement des smartphones, créant ainsi des opportunités de promouvoir les smartphones Xiaomi et, plus généralement, de réaliser des ventes croisées de l’ensemble de son portefeuille.

Un portefeuille de produits plus large comprenant des articles avec des cycles de remplacement plus courts (comme les bandes de fitness et les ampoules intelligentes) a créé un trafic plus important, ce qui a conduit à des achats supplémentaires non planifiés et à des opportunités de ventes croisées en magasin.

Synergie multicanal

Pour maximiser le rendement de ses magasins, Xiaomi a exploité les données de vente en ligne, en utilisant des analyses pour déterminer les produits à vendre hors ligne et comment optimiser la gamme de produits dans les magasins.

Les magasins hors ligne ont été exploités pour offrir aux consommateurs potentiels des démonstrations de produits plus expérimentaux (tels que les robots aspirateurs ou les haut-parleurs IA), afin de les faire progresser dans le processus de décision, la démonstration pouvant :

  • soit sceller un achat immédiat
  • soit inciter le consommateur à effectuer un achat ultérieur en ligne

Ce dernier point a permis de créer une synergie multicanal supplémentaire, du hors ligne vers l’internet.

Ces quatre synergies ont coïncidé, amplifiant l’effet de chacune d’entre elles. Par conséquent, Xiaomi a pu attirer un nombre croissant de clients potentiels dans ses magasins (par opposition aux magasins de ses concurrents spécialisés dans les smartphones) et augmenter la probabilité qu’ils effectuent des achats dans l’écosystème de Xiaomi.

Cela a propulsé l’adoption rapide des produits IoT de Xiaomi, les clients visitant fréquemment les magasins Xiaomi et achetant plusieurs articles.

Coalescence avec les partenaires

Pour se développer efficacement dans des catégories ne relevant pas de l’expertise de Xiaomi et soutenir les quatre synergies, Xiaomi a mis en place un processus unique d’identification et de développement de partenariats. Ceux-ci ont donné lieu à certains avantages :

  • Les partenaires ont été triés sur le volet par les cofondateurs et les cadres supérieurs de Xiaomi grâce à leurs réseaux personnels.
  • En raison de ces liens personnels étroits, les cadres de Xiaomi avaient une connaissance approfondie de chaque partenaire. Ils comprenaient les capacités et les valeurs de l’équipe de direction, ce qui permettait à Xiaomi de mieux évaluer les chances de succès de la collaboration.
  • En s’appuyant sur les réseaux personnels, les dirigeants de Xiaomi étaient également bien connectés au réseau social de chaque partenaire.

Si certains partenaires obtenaient des résultats médiocres ou violaient l’accord de partenariat, ils subissaient un coût immédiat et direct en termes de réputation, ce qui les empêchait de tirer parti de leur réseau social pour d’autres projets commerciaux, un facteur de réussite crucial, en particulier dans le contexte commercial chinois.

Ce coût social vient compléter l’incitation économique au partenariat, renforçant ainsi les chances de réussite de la collaboration.

Graphique : Croissance des revenus de Xiaomi entre 2016 et 2019

Certes, cette approche de sélection avait aussi des inconvénients puisqu’elle limitait le nombre de partenaires potentiels parmi lesquels Xiaomi pouvait faire son choix. Toutefois, dans le cas de la transformation IoT de Xiaomi, ses dirigeants ont estimé que les avantages l’emportaient sur les inconvénients.

Xiaomi a investi dans les entreprises partenaires, mais n’a pas acquis de parts de contrôle

Bien que l’investissement ait comporté un risque, il a généré des avantages importants

La relation de « copropriété » a facilité la communication et augmenté la confiance. Xiaomi a pu avoir accès à des informations sur la structure de coûts et les opérations de chaque partenaire, et participer à leurs décisions commerciales.

Comme les partenaires conservaient des parts majoritaires, ils étaient motivés pour développer et vendre des produits performants. En tant qu’actionnaire, Xiaomi a bénéficié de la croissance de ses entreprises partenaires et des bénéfices qu’elles ont réalisés.

En d’autres termes, cette forme de copropriété a créé un résultat gagnant-gagnant pour Xiaomi et ses partenaires.

Xiaomi a délibérément sélectionné des entreprises de petite taille ou des start-ups

Ainsi, le partenariat avec Xiaomi leur offre une valeur significative.

Ces entreprises se concentrent généralement sur une seule catégorie de produits, et cette spécialisation signifie une plus grande probabilité de produire d’excellents produits.

Un avantage important que Xiaomi offrait à ses partenaires était « l’incubation » : Elle les a aidés en matière de R&D en envoyant des équipes de ses propres ingénieurs, et elle a aidé ses partenaires à identifier les fournisseurs clés et à négocier les contrats.

L’investissement et l’implication opérationnelle de Xiaomi ont apporté la notoriété et le prestige de la marque, rendant les fournisseurs plus disposés à offrir des conditions favorables aux entreprises partenaires (par rapport à une startup « inconnue »).

Il est important de noter qu’en veillant à ce que les entreprises partenaires aient accès à des conceptions solides et utilisent des intrants de qualité à un coût raisonnable, Xiaomi a préservé la qualité et le prix attractif de ses produits finaux.

Ces approches ont permis à Xiaomi de gérer efficacement le réseau de partenaires et d’offrir un portefeuille toujours plus large de produits conformes à la marque Xiaomi en termes de :

  • conception
  • esthétique
  • qualité
  • rapport technologie/prix

La coalescence de Xiaomi avec ses partenaires a posé une autre base pour que l’entreprise devienne un géant mondial de l’IdO.

Le chemin de croissance de Xiaomi diffère de la pensée stratégique conventionnelle

Alors que l’on nous enseigne souvent que la stratégie d’une entreprise doit être basée sur le leadership en matière de coûts ou sur la différenciation et qu’elle doit répondre soit à quelques besoins d’un large segment, soit à de larges besoins d’un segment étroit, Xiaomi est clairement une exception.

Elle s’est différenciée sur plusieurs fronts et a atteint en même temps le leadership en matière de coûts. Elle y est parvenue grâce à une coalescence stratégique, en se rapprochant des consommateurs et des partenaires, ce qui a permis d’ériger et de renforcer en permanence les barrières à l’entrée, tant du côté de la demande que de l’offre.

L’avantage concurrentiel durable qui en résulte a catapulté Xiaomi à une vitesse vertigineuse.

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